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“532”+“461”之后干什么？构建大单品群

         上海超限战营销策划机构总经理   《大单品品牌》作者   沈志勇

“532”做大规模之后，“461”做大价值之后，那些胜出的卷烟大单品（大品牌），接下来该做什么？

构建中国烟草大企业的大单品集群。

所谓“大单品群”，是指拥有不同品类中的多个大单品品牌所组成的大单品方阵。诸如：娃哈哈集团拥有“爽歪歪钙奶”、“营养快线果奶”、“娃哈哈纯净水”、“娃哈哈八宝粥”、“娃哈哈茶饮料”、“格瓦斯”等多个品类第一大单品；又比如宝洁在“护肤品”、“洗发品”、“洗衣粉”、“香皂”、“剃须刀”、“牙膏”、“婴儿护理用品”等数十个品类中，就拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就达到10个以上。

品类延伸，是中国烟草企业与国际品牌竞争的第二条路

2009年，“万宝路”销量为857万箱，“云斯顿”270万箱，“柔和七星”195万箱，“波迈”165万箱，“骆驼”126万箱，“健牌”122万箱，“登喜路”82万箱。

国家局“532”战略一旦实现，中国烟草业将会涌现出10个以上年销量在200万箱以上的大单品品牌，甚至会涌现出2个以上年销量超500万箱可以直追“万宝路”的大单品品牌。

即便如此，假设红塔山、云烟、白沙、双喜.红双喜等几个大单品品牌未来完成了500万箱的销售额，我们就能高枕无忧地认为，这几个品牌足够抵御在品牌影响力、消费者美誉度、口味适应性和国际市场拓展、科技含量和技术水平等几个关键性指标方面遥遥领先的 “万宝路”了吗？

笔者认为，这是远远不够的。因为，我们的“500万箱”，只是规模，而不是真正的强势品牌。要培育真正能与“万宝路”抗衡的强势品牌，规模解决了以后，除了持续提升单品品牌的“含金量”这第一条路之外，构建由多个大单品品牌组成的大单品群，采用“群狼战术”与“万宝路”竞争，不失为中国烟草企业与国际品牌竞争的第二条路。

届时，一个单一的中国烟草大企业，依靠单一的“500万箱大单品”， 也许不足以与“万宝路”正面对抗。但是，依靠多个“500万箱大单品”之间的高低组合、不同品类组合、不同产品结构组合的联合作战，兴许能够取得胜算。

  为什么这么讲呢？

     中国企业的崛起，是典型的以品类崛起为基本特征。品类崛起，又是典型的以大单品成为品类第一为基本特征。

     单一品类大单品，从战略空间上讲，单一品类很难为一个企业提供发展纵深，并不一定能让企业保持持续增长和基业长青。

     很多中国企业满足于做单一品类大单品，美其名曰“专业化经营”。其实，每一个品类，都是有它的增长天花板的，以品类为限的专业化经营是对专业化的误读。反而，象宝洁在日化行业，美的在家电行业，欧莱雅在化妆品行业，细分出众多子品类，并在众多子品类中建立起众多大单品，形成大单品群，才是真正的开放的专业化经营，也是建立世界级超级大企业的必由之路。

所以，继第一步的品类大单品战略成功之后，通过再次的品类延伸，建立起大单品群，快速做大企业规模，迈出成为超级品牌的第二步，是有实力的中国烟草企业做大的最佳选择。

通过品类延伸，构建大单品群，是对品牌资源的深度开发和利用，是企业做大规模获取最大利润的重要战略，也是企业建立战略纵深和真正获得安全边界的法宝。宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅、统一等等，都是通过品类延伸，建立起大单品群，从而取得迅猛发展的。

    所以，笔者认为，“品类延伸，构建大单品群”，是中国烟草企业超越跨国烟草企业的最佳选择之一。

大单品群，对于中国烟草企业的三大意义

君不见，柯达、安然、诺基亚等世界级的企业，都经常出现企业倒闭、破产的新闻，由此可见，有了上规模的大单品，企业也并一定安全。

我们讲，没有大单品的企业，很难做大；没有大单品群的企业，很难真正安全。

大单品群，带给企业的第一个重大意义，就是保证了企业的安全和基业长青。

只有一个大单品的企业，是危险的。因为竞争对手会围绕这个你唯一的大单品进行围剿和打压。你应招，利润就会下滑；不应招，市场份额就会被对手蚕食。

这个时候，拥有多个品类第一的大单品的企业，就会显得游刃有余。一旦某个大单品遭到攻击，企业众多的品类之间、大单品之间，能够相互支撑、相互依托、相互渗透、相互影响、相互输血，这就保证了企业的安全和大单品的安全。

这种围绕企业主业进行多品类创新和拓展，形成相关品类的大单品群，在军事方面，就相当于围绕各基地建立起相互依托的多个航母战斗群组成的特混编队。这种航母特混编队，相较于仅仅围绕一个大单品——航空母舰形成的单一航母编队，其攻击威力以及安全性上，就要强大得多了。

在烟草行业，武汉烟草继“黄鹤楼”构建“淡雅香”成功之后，又开始构建“雪雅香”，就有点主动构建大单品群的味道。

第二个方面，大单品群可以切分多个细分市场，抢占多个投资机会，既可以占领更多货架空间，提升消费者购买几率，又可以利用多个品牌在多个市场上争夺消费者和资本及优势的叠加效应，最终占领更大市场份额。

正如笔者曾经服务过的拥有“中华”这个1000亿大单品的上海烟草集团，因为缺乏全国范围内的30元以下的大单品，也曾经为此焦头烂额过。直到与双喜的合作，才让上烟在30元以下的细分市场，没有留下空白。

我们再来看湖南烟草，“白沙”可以进军“532”第一阵营，“芙蓉王”可以冲击“461”，这两个大单品的组合，一高一低，可谓是最佳组合。

反观云南烟草，如果红云红塔合并，红塔与云烟之间，玉溪与云烟（紫）之间，红梅与红河之间，就存在品类划分不清晰、品牌定位无区隔、重复竞争的问题。

中华与双喜、芙蓉王与白沙之间的大单品组合群，是对不同细分市场、不同品类的占领，这种组合是科学的；而红云红塔之间的大单品组合，则是品类不清的。

由此展开来看，国家局自2008年来，一直提倡的“品类创新”， 从大单品如何科学组合、各个品类如何科学组合这个层面上讲，就有了更加巨大的现实指导意义。

构建大单品群的第三个意义，则在于可以在烟草企业内部，可以引进诸如宝洁公司那样的“品牌经理”或“品类经理”的品牌管理机制，促进各大单品品牌管理团队之间的相互竞争，提高士气和工作效率，这对于身为国营企业的烟草公司而言，具有企业内部市场化的效果。

正是因为有以上三个方面的意义，所以，笔者认为，中国烟草企业在跨越“532”和“461”之后，可以鼓励那些胜出者，开始构建中国烟草企业自己的大单品群。

而能够有资格构建大单品群的烟草企业，笔者以为，上海烟草、湖南烟草、云南烟草、武汉烟草，都在此列。

大单品群，如何构建如何管理？

关于大单品群的构建和管理，笔者提出三个方法。

第一，差异化的品类定位、品牌定位是第一步，也是关键一步。

一个企业旗下多个大单品，只有采取差异化的市场定位策略，每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，才能满足消费者差异化的市场需求，大单品群的建立才有意义。比如：宝洁公司旗下的海飞丝定位于“去头屑”；飘柔定位于“头发更柔顺”；潘婷定位于“营养健康头发”；沙宣定位于“专业发廊效果”；伊卡璐定位于“草本精华”……这众多的定位完全不同的大单品群，帮助宝洁成就了洗发护理行业的绝对老大。

关于品类定位的差异化，中国烟草做得比较马虎。在2008年6月份湖北中烟黄鹤楼的“淡雅香”在被确定为中式卷烟品类创新的一个代表后，众多卷烟工业企业纷纷结合原有的产品香型，提出了各具特色的品类名称。比如：“纯浓香型”；“浓香型”；“原生态型”；“本草香型”；“奶香型”；“清香”；“天香”等等。

但是是否唯有从卷烟香型一途来构建卷烟品类呢？笔者认为，答案显然是否定的。香型品类的创新，只是开了一个好头，中式卷烟的品类创新，还可以有更多其他的划分标准。比如玉溪庄园的“有机品类”，就是一个比香型更高的品类划分方法。

另一个方面，关于品牌定位的差异化，中国烟草品牌多年来做了很多的工作，但笔者认为，除了白沙、黄鹤楼、利群等少数品牌外，真正能够称得上成功的品牌定位并不多，众多的烟草品牌只是在空喊品牌口号，并没有清晰的品牌定位和差异化。

与中国烟草品牌相比，“万宝路”的“男人气概”和“牛仔文化”，“七星”的“柔和”，都堪称品牌定位的经典。

总之，中国烟草在品类、品牌的差异化定位方面，还有很长的路要走。要构建大单品群的烟草企业，只有对每一个品牌的大单品，都建立起清晰的品类定位和品牌定位，让每一个大单品，都能够在香型、工艺、吸味感受、包装、个性和品牌文化各个方面不尽相同，才能够通过抢占不同细分市场，进而扩大市场占有率，完成大单品群的科学组建。

第二，如何进行差异化的品类与品牌定位？答案：建立科学的品牌区隔标准。

要建立科学的品牌区隔标准，是与行业属性、品类属性息息相关的。

同样是采取多单品多品牌的宝洁和欧莱雅，其品牌区隔标准就是不同的。对于中高档的、强调情感和自我表现利益的化妆品而言，欧莱雅化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而对于中低档的洗化行业而言，消费者关注的是产品的功效，因此，宝洁的洗发水、洗衣粉等大单品品牌的区隔，则以产品的使用功效作为品牌区隔标准。

那么，烟草品牌的区隔标准，又是怎样的呢？

笔者以为，对于高档烟草品牌来说，品牌产品化（产品价值的稀缺）、品牌形象化（品牌历史的独一无二），是建立品牌区隔的标准；对于中档、中高档烟草品牌来说，品牌产品化、概念化，仍是主要路径；而对于那些中低档烟草品牌而言，品牌形象化、情感化，是可行方向。

第三，为大单品群建立品牌管理组织。

企业如果要建立大单品群，那么，就需要为大单品群建立品牌管理组织。

从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势多品牌的企业，通常都专门为多品牌建立了专门的管理组织架构。

建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。

在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。

品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。

品牌经理制，对于未来的中国烟草大企业集团，是比烟草业现在普遍采用的职能部门制更优越的品牌管理制度，值得关注。

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

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