如新（中国）内外兼修之道　不以数字定胜败

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如新内外兼修之道

文/本刊记者  黄永建

　　从2007年5月23日履新以来，如新大中华区总裁并没有像外界想象那样在如新(中国)燃起“三把火”，观察、交流、思考和协调成为他的主要功课。在他入主如新(中国)整整5个月的时候，他的思考终于有了阶段性成果。10月23日，范家辉携其新领导班子成员——如新(中国)常务副总裁兼总经理杨东发、市场拓展及传播副总裁郑重——在成都接受了本刊访问，并重点推出了如新在2008年以及最近几年的确定工作目标——深化发展善的力量，广泛建设体验营销。
　　显然，这是一个内外兼修的发展方案。这一工作重心的确立是几个月来范家辉和他的管理团队共同研究的结果，他们希望藉此从思想上规范经销商的认知，并在行动上确立产品导向的地位不动摇，以应对目前的中国直销市场和特殊的行业政策环境。

　　深化发展善的力量

　　部分经销商缺乏理性的操作，人员的频繁流动，这是包括如新(中国)在内的中国直销企业面临的普遍难题。范家辉认为，就如新公司所面临的情况来说，根源在于很多人对公司的认识还不够。
　　更明确一点，他们就是想将“善的力量”这个如新公司的核心文化更加强调和普及，让所有员工、经销商、甚至顾客，更了解如新公司其实是在做什么，不光是做生意这么简单，而是想引导一种善意的价值观。
　　如新公司从1984年建立伊始，商机就来源于一种普及大众的善念——能不能制造一种全是有效成分、功能全面的产品？
　　在获得成功后，如新创始人罗百礼坚持了这种对消费者的善念，照顾消费者的利益永远被他摆在第一位置。23年来，在很多地方并没有要求的情况下，如新产品坚持将所有的成分列在产品背面的说明上——以便让每一位消费者在买如新的产品之前就可以完全了解如新产品每一个成分。
　　1996年，为了进一步增加公司财务和管理的透明度，完全没有负债也不需要融资、曾被邓白氏评为全球为数不多的财务5A级公司的如新企业集团决定在纽约证券交易所上市。纽交所上市的严格程度众所周知，每3个月一趟的公开评审雷打不动，所有的资料都可以透明化，让每个人可以清楚认识到如新。
　　如新公司做了一件在整个企业界都意义深远的事——建立了如新“善的力量”基金会，开辟了企业慈善的新篇章。很快，“善的力量”不仅成为如新公司文化的核心，也成为全球企业公民涉足慈善的榜样品牌。它投资蜜儿餐工厂，专门生产捐赠给受饥儿童的蜜儿餐，也进行常规性的环保及儿童心脏基金的捐助。因此，当如新公司今年获得被誉为是“美国企业奥斯卡”的美国企业大奖最佳企业责任奖时，并不让人觉得惊奇。
　　更为特别的是，如新公司将“善的力量”密切地与公司经营和销售人员的事业成长融为了一体，互相影响，互相促进。
　　最终的目的，如新希望以“善的力量”为基础来找到一批认同这种文化的好人，从而凝聚一份善的力量，通过公司提供的可以公平竞争的事业机会，实现财务和精神方面的双重回报，然后再来推动“善的力量”，这将是一个美妙的循环。
　　范家辉表示，深化发展善的力量，首先将通过一系列的培训计划慢慢进行，最主要是了解国家的政策规范，了解这些政策下经销商行为的可行性，然后也要配合公司的文化和规范，让每个人的行为受到发自内心的指导和监督。