如新 一家美国公司的创业史

　　与之配合的是常规的产品展览会，分别定在每个季度第二个月第一个星期的周末两天，雷打不动。无论对内的销售人员，还是对外的消费者，这都容易产生固定的预期。
　　除了规范细节，更重要的是让销售人员重新进入业绩上升通道。“我们给他们订立一个业务目标，然后帮助他们提前实现。在最初的阶段如果不让他们有信心跟着你走的话，之后是很难做的。所以我们永远所以我们永远给他们超预期的东西。”郑重说。
　　这套被范家辉总结为“简化、专注、整合、持续”的策略效果显著，其恰逢2009年如新在产品上革新，二者合力开启了如新在中国的快速增长。
　　2009年，如新成立抗衰老专业科学顾问团抗衰老科研中心，并与美国生命基因科技中心（LifeGen）建立了合作关系。同年，如新推出了ageLOC科技平台的抗衰老系列产品。这个中文翻译为“锁住年龄”的产品为如新带来新的盈利增长点。
　　如新集团首席科研执行长暨产品开发执行副总裁曾润海向《财经天下》周刊解释说，ageLOC是从“基因层面”延缓人类衰老的产品。简单来说该项技术就是通过基因芯片辨识和锁定与青春有关的青春基因群组，在大量的基因里找出哪些基因和青春有关，哪些和老化有关，然后把它们锁定。锁定之后，用筛选到的活性成分来重设老化基因，使之恢复到接近年轻的基因表现的状况。
　　在关于该产品是否真的延缓人类衰老的问题上，曾润海并没有明确回答，他只是对比性的提到，如新希望所有人“活得更有生活质量，可以健康地衰老，优雅地死去”。
　　但这并不妨碍该技术在市场方面取得的成功，这项技术为如新集团带来了18项专利和累计超过10亿美元的销售额，并且成为如新区别于市场上同类公司的最显著标志。
　　2009年，范家辉在大中华区制定了一个五年计划，但此后如新大中华区的实际增速一直打破他们的预期。
　　“2010年我们的预期增长率是20%，实际达到了25%；2011年预期30%，结果达到了35%；2012年预期增长率50%，结果达到了60%；2013年我们比规划提早一年业绩超过了10亿美元。”郑重语速平滑而轻快地说。

 

　　中国式挑战
　　尽管销售业绩逐年递增，但隐忧一直没有完全离开这个二次创业的直销公司。从进入中国市场的那一刻起，政策环境就成为无法回避的问题。
　　2003年进入中国市场之后，如新的扩张之路一直很谨慎。其在大中华区的销售业绩一直在1亿至2亿美元间徘徊。国内法律对于直销和传销的模糊界定不仅让消费者风声鹤唳，更是直接影响到如新们的生意。
　　“我们比任何人都更希望相关法律早日出台。”郑重多次重复这一感受。他认为法律界限的模糊不仅束缚了如新的发展，更让整个行业蒙上“灰色的阴霾”。
　　在直销行业，部分公司大量招聘销售人员扩大规模而并未关注自己的产品质量，导致销售人员和消费者成为劣质产品的受害者，而这种事件更让整个直销行业成为人们谈之色变的禁区。
　　“有很大一部分公众对于直销行业存在误解，面对这种舆论环境，我们一直以来都积极配合政府部门，希望能为引导整个行业的良性发展出一份力，最终也为我们创造一个更加友好的外界环境。”郑重的语气显得严肃沉稳。
　　2005年中国《直销法》出台，这让摸黑走路的如新松了一口气，并在翌年快速拿到了直销牌照。但这并不意味着美好故事的开始，在后续的数年中，直销依旧是一个讳莫如深的话题。销售人员违规操作的个案会很容易被媒体等同于公司行为，从而遭受负面评价。
　　2014年1月，如新卷入了近期最为严重的舆论风暴。《人民日报》在1月15、16和17日连续发文称如新涉嫌虚假宣传和传销，随即商务部和工商部表态将对如新进行调查。虽然文中提及的一些“如新与斯坦福合作子虚乌有”等传言事后被斯坦福官方澄清，但此利空消息在资本市场掀起做空狂潮，三天内如新股价从136美元跌至79美元，跌幅超过40%。
　　看到相关报道后，范家辉马上赶往虹桥机场，并通知所有相关负责人也同时赶往北京。在北京，一个酒店套房成了临时指挥部，四天三夜连轴转后，他们搞清楚了所有事情。回到上海后，范家辉600多平米的别墅又成为临时指挥部，不同职责的团队分区域开会，他是唯一一个接收全部信息的人。会议每天从早上6点开始，直到深夜两三点钟。
　　在一份表达公司态度的公告中，如新承诺：“配合国家有关部门进行沟通和核查，对于任何违法违规违纪的个人和行为，一旦调查核实后，公司将严惩不贷。”
　　在面对《财经天下》周刊记者是否担心该事件难以处理的提问时，范家辉用一句颇值得玩味的话来回答，他说：“我是人不是神。”
　　范家辉有一个持续30多年的习惯，每天问自己四个问题：今天做了什么？今天本來应该做什么？今天做了什么不该做的？明天应该做什么？据说这是来自于他上大学与室友陷入狂热打麻将时，晚上对麻将技术的复盘。在如新，这种习惯得到了延续。他每日浏览如新所有的数据，日日总结，就像每日在为如新号脉。
　　到了2013年四五月份，如新刚刚经历了2012年60%的增幅，而2013年初的种种迹象也显示这是一个更好的年份。但范家辉开始向他的高管团队提出，他觉得如新发展太快了，要对可能出现的问题有所警惕。
　　“这次的硬着陆给了我们反省的机会，我们体积太大、发展太快，需要刹车，需要灵活使用润滑剂。“他说。
　　身为如新全球的董事会主席，伦兆勋最近在与股东和投资者沟通时也接受到了对方的一些提醒：像如新这样一家“年轻”公司增长过快，在培训与供应链上是不是存在跟不上的风险？他认为，这需要如新能更好的“管理增长”，在制定任何计划时“以稳健来作为主要关注点”。
　　在这次风波中，如新也在内查中发现个别销售员存在违规行为。范家辉自2012年开始就督促人力资源部从最优秀的大学里招聘应届毕业生，在他看来这些年轻人将给如新带来更多活力及管理上的更多可控性。