新人旧人一旦跳槽另一直企重组产业链卡位

现在，第一个问题随着直销法规的正式出台，已经有了明确答案；第二个问题尚未有定论，表明了中小型企业希望简化进入直销流程的心态；第三个问题是普遍存在的，无论是大型企业还是中小型企业，甚至对于海外企业来说，国内市场的直销人才都是比较匮乏的。

下面，笔者将把这些问题放在所讨论的模式中，探寻对于传统企业来说该以何种方式进入直销。不过，不会涉及技术性的操作。

模式一：从头开始

这是最为常见的一种模式，也是当前绝大多数企业的最终选择。

所谓从头开始，就是企业重新组建一个直销公司，投入资金、产品和人力资源，换取市场收益。这种模式的基本操作，是通过咨询顾问公司设计直销模式，或寻找“操盘手”通吃，解决企业“不懂直销”、“缺乏优势”的“病征”。

采用这种模式的企业，往往具有一定的资金实力，拥有一定的品牌资源，借此吸引人才加盟。但所面临的问题也是显而易见的，它将以一个毫无直销根基的新公司的面目出现在市场上。

在初期，市场对于这种公司的接受难度会非常大，而且，越是大的公司可能面临的风险越大，更有可能伤害到企业的商誉。在直销市场竞争如此激烈的今天，一个新公司在开业之初能够动用的资源是非常有限的，大多数企业只有在制度上做文章，这就不难理解为什么今天部分知名的传统企业会采用双轨制。但另一方面，如果不采用双轨制，市场初期发展会很慢，作为咨询公司或操盘手，面临的压力也是可想而知的。

 因此，这种模式的关键在于企业必须有良好的投资心态，要做好投入两年以上不盈利的思想准备，否则很难练好内功，在直销市场分一杯羹的梦想也就成为了一个泡影。

 实际上，我们看到安利在最初之所以能够以不大的投入做起来，那是因为缺乏竞争对手；如新之所以能够做起来，那是因为市场疲软；新时代和完美之所以能够做起来，那是因为1998年之后市场上的直销企业越来越少。因此，对直销企业而言，最重要的是前三年。前三年留下什么，大体上就决定了企业后来10年乃至20年的发展。

因此，选择从头开始的企业，更应该思考的问题是：今天投资的心态，以及所拥有的市场资源到底需要采取何种策略，才能够稳定度过第一个三年？

 如果在前面三年中，企业每个月的市场增长率是持续稳定的，人才不断涌现，企业文化逐步形成，商誉得到广泛认可，那么，这个企业的基盘就已稳定。不过，非常遗憾的是，1998年后，国内还很少有这样的内资直销企业。因此，从2005年起介入直销的上海交大昂立、哈药集团、健康元、万基等企业的直销路能走多远，到2008、2009年就可以看到。

模式二：企业重组

这种模式对于少数比较有实力的企业才具有可操作性，否则，就只能是一种思路。

它的大致方向是企业与现有直销公司共同组建一家新公司。这种模式下，比较合适的并购方与被并购方，分别是国内大型保健品企业与海内外中型直销企业。

 不过，企业重组的前提条件是，传统企业方有较为强大的资金实力，或拥有具有竞争力的产品研发实力及相应资源，但缺乏直销经验和资源。而直销企业方则需要更为强大的企业背景，在产业链中的位置不是很好，需要作出更有利的调整。这种情况这种模式的好处是不言而喻的：传统企业得到了强大的直销背景作为补充，而直销企业则在市场中获得了更大的支持。

但这种合作成功的案例并不多。比如，目前国内最大的几家外资直销企业，在进入之初都曾在国内选择合作方，包括安利、雅芳和完美。随着它们直销业务迅速开展，它们对国情更加熟悉，本土化工作很快完成，原先的合作企业就逐步退出。其中，合作时间最长的是雅芳，直到2005年才将股权完全收回。

因此，这种合作模式对传统企业是不利的，主要原因在于它们在直销方面缺乏经验，而自身所具备的优势很快又会被取代，因此失去继续合作的价值。

如果今天依然有企业希望通过这种方式进入直销，在对合作方的选择上需要注意：资产不能过高，在海外的盈利能力也不能过高，但具有极大的潜质，这样才可能在客观上避免出现很快被对方吃掉的危险。此外，一旦建立合作，企业应当同样迅速地建立起自己在直销领域的优势，避免合作方成长过快而最终将自己挤出局。

值得一提的是，在整合中最大的忌讳是，传统企业认为一旦建立合作模式，就万事大吉。其实，合作意味着一切才刚刚开始，危机就此埋下。是危险还是机会，需要花大力气去辨别。

模式三：产业链卡位

我们知道，直销有多种解释。对个人而言，它是一种低成本、低风险的创业模式；对企业而言，它是一种低成本、高效率、高收益的盈利途径，但这种理解是在没有考虑市场竞争的情况下产生的。客观情况是，竞争无处不在，无处不是战场。所以，传统企业面临的问题，直销企业同样会面临。